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管理技能与领导力提升培训ppt

来源：花匠小妙招时间：2025-01-15 15:36

1、主讲：张争主讲：张争Page1欢迎观看【非常欢迎观看本文档非常欢迎观看本文档】管理技能与领导力提升培训管理技能与领导力提升培训Somebody said, you listen, you forget You watch, you remember You do, you understand 现代培训和传统教育的区别现代培训和传统教育的区别现代培训现代培训传统教育传统教育内容培训注重技能要求教育注重知识的传播形式参与式、活泼式、实践式灌输式、呆板式评价标准技能掌握的实践情况掌握多少知识量运用程度信息量考试周期短期为主，几天制长期为主，全日制目标能力全方位提高智商水平提高如何增加培训效果如何增加培训效果阅读 10% 10%看老看老师示范示范 20% 20%听听 30% 30%看与听看与听 50% 50%与人讨论与人讨论 70% 70%尝试去做尝试去做 80% 80%教导别人教导别人 95% 95%三人教学法三人教学法（Three Person Teaching)Three Person Teaching)第一个人第一个人第一个人第一个人分享分享第一个

2、人将他所第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所学到的知识学到的知识学到的知识学到的知识与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个人分享。第二个人第二个人第二个人第二个人第三个人第三个人第三个人第三个人分享分享分享分享附加值附加值附加值附加值第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：“ “掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用” ”的流程教给的流程教给的流程教给的流程教给第三个人。第三个人。第三个人。第三个人。第三个人学到第三个人学到具附加价值的具附加价值的知识。知识。经理人经理人MTP训练课程训练课程您的签名：您的签名：您的签名：您的签名：沟通管理沟通管理执行能力执行能力价值管理价值管理领导力领导力目目标标岗岗位位责责任任团队合作团队合作情景领导情景领导8项技能角色与素养角色与素养部门阶段式管理部门阶段式管理管理者与领导者的角色认知管理者与领导者的角色认知理理念培训念培训讨论：作为一个管理者都有哪些品质？德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的

3、用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？管理者的困惑不称职的经理人不称职的经理人角色不能有效的转换角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距心态上与组织要求有差距经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位基本观念基本观念人人事事计划计划计划计划组织组织组织组织控制控制控制控制效能效能愿景愿景愿景愿景决策决策决策决策沟通沟通沟通沟通对人的领导与对事儿的管理对人的领导与对事儿的

4、管理效率效率经营者想什么经营者想什么? ?如何提高竞争力如何提高竞争力如何提高竞争力如何提高竞争力怎样满意客户怎样满意客户怎样满意客户怎样满意客户花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事竞争力-面临的变化外部环境外部环境外部环境外部环境经常改变经常改变经常改变经常改变客户需求客户需求客户需求客户需求不断改变不断改变不断改变不断改变员工工作员工工作员工工作员工工作动机改变动机改变动机改变动机改变谁是客户谁是客户谁是客户谁是客户? ? ? ?内部客户内部客户内部客户内部客户供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商外部客户外部客户外部客户外部客户客户满意度：如何满意客户客户满意度：如何满意客户有关数据有关数据开发一个新客户开发一个新客户需要需要1000010000元元失去一个客户仅失去一个客户仅需需1010秒钟秒钟选选用用育育留留招聘选拔知人善用业绩管理（考核）培训辅导精神物质企业文化事业职业生涯工资、福利、奖励优秀领导人的定义人品人品态度态度能力能力自己自己自律自律自强自强自学自学客户客户信赖信赖精明精明专业专业上级上级信任信任实干实干潜质

5、潜质下属下属领袖领袖导师导师榜样榜样同事同事敬重敬重搭档搭档朋友朋友职业职业职业职业经理人经理人经理人经理人优秀领导人的最基本要求难度难度组织就是结合平凡的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克管理有技巧管理有技巧千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧重在做人重在做人领导者的辅导技术领导者的辅导技术实战课程实战课程有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络马斯洛（斯洛（Maslow）需求理需求理论动机（机（Motivation）生理需要生理需要生理需要生理需要安全需要安全需要安全需要安全需要社会需要社会需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要自我实自我实自我实自我实现需要现需要现需要现需要很物质化的东西，比如工作很物质化的东西，比如工作很物质化的东西，比如工作很物质化的东西，比如工作餐、交通补贴等，通过金钱满足餐、交通补贴等，通过金钱满足餐、交通补贴等，通过金钱满足餐、交通补贴等，通过金钱满足养老保险、医疗养老保险、医疗养老保险、医疗养老保险、医疗保障、长期劳动合同等保障、长期劳动合同等保障、长期劳动合同等保障、长期劳动合同等定期员工活动、比赛、俱乐部等定期员工活动、比赛、

6、俱乐部等定期员工活动、比赛、俱乐部等定期员工活动、比赛、俱乐部等荣誉性的奖励、形象、地荣誉性的奖励、形象、地荣誉性的奖励、形象、地荣誉性的奖励、形象、地位的提升、颁发奖章、培训别人等位的提升、颁发奖章、培训别人等位的提升、颁发奖章、培训别人等位的提升、颁发奖章、培训别人等给他更多的空间让他负责、让他成给他更多的空间让他负责、让他成给他更多的空间让他负责、让他成给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与公司的管理会议等为智囊团、参与公司的管理会议等为智囊团、参与公司的管理会议等为智囊团、参与公司的管理会议等有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络Douglas McGregor道格拉斯道格拉斯麦格雷麦格雷尔的的X理理论与与Y理理论提出了有关人性的两种提出了有关人性的两种载然不同的然不同的观点：一种是基本上消极的点：一种是基本上消极的X理理论，另一种是基本上另一种是基本上积极的极的Y理理论。通。通过观察管理察管理处理理员工关系的方式，麦工关系的方式，麦格雷戈格雷戈发现，领导者关于人性的者关于人性的观点是建立在一些假点是建立在一些假设基基础之上的，而之上的，而领导者又根据者又根据这些

7、假些假设来塑造他来塑造他们自己自己对下属的行下属的行为方式方式- - X X理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作逃避工作逃避工作逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志- - Y Y理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面

8、四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力X XY Y情境领导情境领导情景领导理论的要点情景领导理论的要点我我们在在领导和管理

9、公司或和管理公司或团队时，不能用一成不，不能用一成不变的方法，而要随着情况和的方法，而要随着情况和环境的改境的改变及及员工的不同，工的不同，而改而改变我我们领导的方式的方式没有最好的没有最好的领导方式，只有最合适的方式，只有最合适的领导方式方式将人、工作与情境将人、工作与情境结合起来，找到一种合起来，找到一种领导方法方法这种种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的方法不一定是最好的，但一定是最合适的员工状态的评价标准员工状态的评价标准Readiness员工的准备度（员工的准备度（READINESSREADINESS）定定义在接受、在接受、负责并并执行一行一项具体工作或活具体工作或活动时所表所表现出的能出的能力与意愿的程度力与意愿的程度能力能力Ability意愿意愿Willingness准备度准备度Readiness员工的准备度R1准准备度度R1的定的定义：没能力、没意愿或不安：没能力、没意愿或不安指指标：第一次独立开始工作第一次独立开始工作因工作而恐慌因工作而恐慌不清楚方向不清楚方向拖延工作拖延工作完不成工作完不成工作对工作有疑工作有疑问逃避或推卸逃避或推卸责任任有防有防卫心理或感心

10、理或感觉不舒服不舒服没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低员工的准备度R2准准备度度R2的定的定义：没能力、有意愿或自信：没能力、有意愿或自信指指标：渴望或渴望或兴奋感感兴趣和趣和积极响极响应表表现出一定的能力出一定的能力乐于接受建于接受建议专注注热情情对新工作没新工作没经验没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低员工的准备度R3准准备度度R3定定义：有能力、没意愿或不安：有能力、没意愿或不安指指标：第一次独立工作第一次独立工作缺乏信心和缺乏信心和经验需要反需要反馈和鼓励和鼓励以前表以前表现过很好的知很好的知识和技能和技能绩效下滑，因效下滑，因为工作中或工作外的事情而工作中或工作外的事情而沮沮丧有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能

11、力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低员工的准备度R4准准备度度R4的定的定义：有能力、有意愿并：有能力、有意愿并自信自信指指标持持续地高水平表地高水平表现能能够独立工作独立工作负责任并任并乐于工作于工作让领导者了解工作者了解工作进程程报喜也喜也报忧有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有意愿有意愿并自信并自信并自信并自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低领导行为分析领导行为分析Leadership Style阶段式领导技能阶段式领导技能第一种领导技巧第一种领导技巧第一种领导技巧第一种领导技巧诊断诊断诊断诊断透过察看员工情况与发展需求的透过察看员工情况与发展需求的透过察看员工情况与发展需求的透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领能力与意愿，来决定最适合

12、的领能力与意愿，来决定最适合的领能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作导方式，去配合员工的目标和工作导方式，去配合员工的目标和工作导方式，去配合员工的目标和工作第二种领导技巧第二种领导技巧第二种领导技巧第二种领导技巧灵活性灵活性灵活性灵活性自然地使用各种领导方式的能力自然地使用各种领导方式的能力自然地使用各种领导方式的能力自然地使用各种领导方式的能力第三种领导技巧第三种领导技巧第三种领导技巧第三种领导技巧建立伙伴关系建立伙伴关系建立伙伴关系建立伙伴关系为完成个人及组织的目标，跟员工为完成个人及组织的目标，跟员工为完成个人及组织的目标，跟员工为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议达成有关领导方式的协议达成有关领导方式的协议达成有关领导方式的协议领导他人的能力不是与生俱来的领导他人的能力不是与生俱来的领导其其实与其他人一与其他人一样，而不同之，而不同之处在于行在于行为的方式的方式当你与他人打交道当你与他人打交道时，他人会因，他人会因为你所表你所表现的的不同行不同行为而受到不同而受到不同的影响的影响领导如何以及何如何以及何时运用运用这些行些行为，是决定，是决

13、定领导者能否成功的者能否成功的因素因素领导的行的行为大致可以分大致可以分为两两类工作行工作行为关系行关系行为关系行为关系行为关系行为关系行为工作行为工作行为工作行为工作行为工作行为工作行为工作行工作行工作行工作行为为定定定定义义领导为领导为下属定下属定下属定下属定义义工作角色，告工作角色，告工作角色，告工作角色，告诉诉他他他他们们“该该做什么做什么做什么做什么”，“如如如如何做何做何做何做”，以及何，以及何，以及何，以及何时时、何地、由何人完成、何地、由何人完成、何地、由何人完成、何地、由何人完成具体表具体表具体表具体表现现目目目目标设标设定定定定组织组织安排安排安排安排确定确定确定确定时间进时间进度度度度指指指指导导控制控制控制控制关系行为关系行为关系行关系行为定定义领导在在进行双向（或多向）沟通行双向（或多向）沟通时，所采取的，所采取的倾听、听、协助、助、激励和激励和给与社交支持的行与社交支持的行为具体表具体表现为支持支持沟通沟通鼓励互鼓励互动有效有效倾听听提供反提供反馈领导的关系行为与工作行为领导的关系行为与工作行为Combinations of BothCombination

14、s of Both两者的结合两者的结合两者的结合两者的结合通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于人格权利人格权利人格权利人格权利通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于职位权利职位权利职位权利职位权利Relationship BehaviorRelationship Behavior关系行为关系行为关系行为关系行为Task BehaviorTask Behavior工作行为工作行为工作行为工作行为领导的行为类别领导的行为类别1234关关关关系系系系行行行行为为为为工作行为工作行为工作行为工作行为高高高高高高高高低低低低高工作高工作高工作高工作高关系高关系高关系高关系低工作低工作低工作低工作高关系高关系高关系高关系低工作低工作低工作低工作低关系低关系低关系低关系高工作高工作高工作高工作低关系低关系低关系低关系领导模式领导模式S1S1S1S1告知式告知式告知式告知式（TellingTellingTellingTelling）给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督S2S2S2S2推销式推销式推销式推销

15、式（SellingSellingSellingSelling）解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明S3S3S3S3参与式参与式参与式参与式（ParticipatingParticipatingParticipatingParticipating）分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策S4S4S4S4授权式授权式授权式授权式（DelegatingDelegatingDelegatingDelegating）由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行领导者行为的应用领导者行为的应用S2S2：高工作高工作/ /高关系高关系针对无能力但有意愿且自信的无能力但有意愿且自信的R2通通过劝说来来让销售代表接受售代表接受核核对销售代表售代表对工作的理解工作的理解鼓励提鼓励提问讨论细节开开发其相其相应技能技能解解释“为什么什么”之之类的的问题提供提供给被被领导这一步步的步一步步的步骤（而不是（而不是“随他去随他去”）强调如何如何进行行领导者行为的应用领导者行为的应用

16、S3S3：高工作高工作/ /低关系低关系针对有能力但无意愿的有能力但无意愿的R3与与员工共同承担决策的工共同承担决策的责任任满足足员工想要知道的需求工想要知道的需求专注于注于结果果使使员工与工作工与工作结果相果相联系来激系来激励并使励并使销售代表答售代表答应负责针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的R3R3 由领导与员工共同决策由领导与员工共同决策由领导与员工共同决策由领导与员工共同决策决定下一步的行动决定下一步的行动决定下一步的行动决定下一步的行动鼓励和支持鼓励和支持鼓励和支持鼓励和支持探讨探讨探讨探讨“ “忧惧忧惧忧惧忧惧” ”的原因的原因的原因的原因针对有能力有意愿且自信的有能力有意愿且自信的R4倾听最新信息听最新信息避免超避免超负荷荷鼓励自我决策鼓励自我决策全面放手式管理、静全面放手式管理、静观其其变加加强销售代表主售代表主导式的沟通式的沟通为开展工作提供必要的支持与开展工作提供必要的支持与资源源在授在授权工作工作时可以不怎么可以不怎么忧惧惧给予适当的冒予适当的冒险的自由的自由领导者行为的应用领导者行为的应用S4S4：低工作低工作

17、/ /低关系低关系型态型态型态型态1 1 1 1：告知型：告知型：告知型：告知型高指导高指导高指导高指导/ / / /低支持行为低支持行为低支持行为低支持行为型态型态型态型态2 2 2 2：推销型：推销型：推销型：推销型高指导高指导高指导高指导/ / / /高支持行为高支持行为高支持行为高支持行为S1S1S1S1和和和和S2S2S2S2的区别：的区别：的区别：的区别：S1S1S1S1不需要征求部属的建议（不问员工）不需要征求部属的建议（不问员工）不需要征求部属的建议（不问员工）不需要征求部属的建议（不问员工）S2S2S2S2需要征求部属的建议（要问员工）需要征求部属的建议（要问员工）需要征求部属的建议（要问员工）需要征求部属的建议（要问员工）型态型态型态型态3 3 3 3：支持型：支持型：支持型：支持型高支持高支持高支持高支持/ / / /低指导行为低指导行为低指导行为低指导行为型态型态型态型态4 4 4 4：授权型：授权型：授权型：授权型低支持低支持低支持低支持/ / / /低指导行为低指导行为低指导行为低指导行为S3S3S3S3和和和和S4S4S4S4的区别：的区别：的区别：的区别

18、：S3S3S3S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4S4S4S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）建立伙伴关系建立伙伴关系把你的管理模式把你的管理模式把你的管理模式把你的管理模式/ / / /领导领导方式教方式教方式教方式教给员给员工工工工在关在关在关在关键职责键职责, , , ,目目目目标标, , , ,职业发职业发展上与展上与展上与展上与员员工达成一致工达成一致工达成一致工达成一致员员工同意工同意工同意工同意领导领导者希望达到的表者希望达到的表者希望达到的表者希望达到的表现现水平水平水平水平, , , ,并就适当的并就适当的并就适当的并就适当的领导领导方式达成方式达成方式达成方式达成协议协议当当当当销销售售售售经经理采用已达成理采用已达成理采用已达成理采用已达成协议协议的的的

19、的领导领导方式管理方式管理方式管理方式管理员员工的行工的行工的行工的行为时为时, , , ,应继续应继续与与与与员员工工工工进进行交流行交流行交流行交流新目新目新目新目标标、优优先先先先顺顺序和序和序和序和发发展水平的展水平的展水平的展水平的变变化化化化应应触触触触发发更多的更多的更多的更多的领导领导方式的方式的方式的方式的变变革革革革触触触触发领导发领导方式方式方式方式发发生生生生变变化的关化的关化的关化的关键键因素因素因素因素业绩业绩领导的执行力领导的执行力执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的关于执行力误区关于执行力误区相信相信员工好人多，坏人工好人多，坏人少少提高执行力的方法一：制度监督提高执行力的方法一：制度监督管理的前提是管理的前提是检核，核，检核的前提是知道核的前提是知道管理的定管理的定义从上面一句从上面一句话中的中的阐述述理的两方面的来源理的两方面的来源学院、前学院、前辈提高执行力的方法二：提高命令的有效性提高执行力的方法二：提高命令的有效性提高执行力的方法二：提高命令的有效性提高执行力的方法二：提高命令的有效性命令有

20、效的基本原命令有效的基本原则第一：刑律第一：刑律你的你的员工中有兔子，工中有兔子，还有有乌龟用律不用邢的理想状用律不用邢的理想状态法律法律刑刑律律邢邢者，法之戒尺，律者，邢之依度者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一个行邢者，管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，理就是秉承公司制度，执行行奖罚手段，手段，纠正不良正不良习惯，完成整体，完成整体目目标。第二：理第二：理强制手段一定使命令有效制手段一定使命令有效吗？怕的不是？怕的不是员工当面工当面顶撞撞命令真正有效的状命令真正有效的状态，领导力是一种力是一种团队状状态，你是老板，你是老大，你是老板，你是老大怎么样的领导命令更加有效率怎么样的领导命令更加有效率领导是好人，是好人，值得得拥护领导有真才有真才实学，学，值得尊敬得尊敬领导下的命令可下的命令可执行，切合行，切合实际领导有威有威严，让人敬畏人敬畏领导说一不二，手段一不二，手段严厉命令有效首先命令合理命令有效首先命令合理命令合理命令合理觉得命令合理要把握的三件事觉得命令合理要把握的三件事1.不犯官僚主不犯官僚主义（命令本身要合理）（命令本身要合理）命令本身不能脱离命令本身不能脱离

21、命令本身不能脱离命令本身不能脱离实际实际2.良好的良好的语言言习惯，言之有理，言之有理（管理是一（管理是一（管理是一（管理是一门艺术门艺术，同人打交道），同人打交道），同人打交道），同人打交道）合理的命令更需要合理的表达方式合理的命令更需要合理的表达方式合理的命令更需要合理的表达方式合理的命令更需要合理的表达方式3.教化人心，潜移默化（教化人心，潜移默化（觉得命令合理）得命令合理）提高提高提高提高员员工的工的工的工的层层次，次，次，次，让员让员工感工感工感工感觉觉合理，避免合理，避免合理，避免合理，避免鸡鸡同同同同鸭讲鸭讲命令本身如何做到合理命令本身如何做到合理1.不犯官僚主不犯官僚主义（命令本身要合理）（命令本身要合理）命令本身不能脱离命令本身不能脱离命令本身不能脱离命令本身不能脱离实际实际如何避免官僚主如何避免官僚主义：1 1。不脱离。不脱离。不脱离。不脱离实际实际拍两下的作拍两下的作拍两下的作拍两下的作风风，看表，看表，看表，看表一一一一线线拜拜拜拜访访才是我才是我才是我才是我们们思路的源泉思路的源泉思路的源泉思路的源泉2 2。避免。避免。避免。避免经验经验主主主主义义问问问问基

22、基基基层层、看看基、看看基、看看基、看看基层层、找一个市、找一个市、找一个市、找一个市场试验场试验一下一下一下一下如何让员工听着有理如何让员工听着有理 2.良好的良好的语言言习惯，言之有理，言之有理（同（同（同（同样样一个意思，你会不会很合理的表达）一个意思，你会不会很合理的表达）一个意思，你会不会很合理的表达）一个意思，你会不会很合理的表达）有言在先，法不咎既往有言在先，法不咎既往注重注重注重注重检检核，有理有据核，有理有据核，有理有据核，有理有据处罚处罚前，不怕怨气，只怕冤气前，不怕怨气，只怕冤气前，不怕怨气，只怕冤气前，不怕怨气，只怕冤气让员让员工甘愿受工甘愿受工甘愿受工甘愿受罚罚异异异异议议回答，早作准回答，早作准回答，早作准回答，早作准备备良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理有言在先，法不咎既往有言在先，法不咎既往良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理注重注重检核，有理有据核，有理有据良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理处罚前，不怕怨气，只怕冤气前，不怕怨气，只怕冤气良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理让员工甘愿受工

23、甘愿受罚良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理异异议回答，早作准回答，早作准备领导者的团队阶段式管理能力领导者的团队阶段式管理能力实战课程实战课程“企业” 的另类解释什么是团队？什么是团队？团队是一群有着是一群有着共同使命共同使命的，的，为了达到了达到共同的目共同的目标而在一起而在一起合作合作的人的人请分析分析舰队登山登山队球球队F4他人的意见他人的意见共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）周密的计划周密的计划周密的计划周密的计划团队士气团队士气团队士气团队士气步调一致步调一致步调一致步调一致坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通过程控制过程控制过程控制过程控制核心的领导核心的领导核心的领导核心的领导相互协作相互协作相互协作相互协作分工明确分工明确分工明确分工明确相互信任相互信任相互信任相互信任相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正各取所长各取所长各取所长各取所长积极的心态积极的心态积极的心态积极的心态集思广益集思广益集思广益集思广益经验总结经验总结

24、经验总结经验总结敬业精神敬业精神敬业精神敬业精神灵活创新灵活创新灵活创新灵活创新承担责任承担责任承担责任承担责任学习进取学习进取学习进取学习进取他人的意见他人的意见共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）周密的计划周密的计划周密的计划周密的计划团队士气团队士气团队士气团队士气步调一致步调一致步调一致步调一致坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通过程控制过程控制过程控制过程控制核心的领导核心的领导核心的领导核心的领导相互协作相互协作相互协作相互协作分工明确分工明确分工明确分工明确相互信任相互信任相互信任相互信任相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正各取所长各取所长各取所长各取所长积极的心态积极的心态积极的心态积极的心态集思广益集思广益集思广益集思广益经验总结经验总结经验总结经验总结敬业精神敬业精神敬业精神敬业精神灵活创新灵活创新灵活创新灵活创新承担责任承担责任承担责任承担责任学习进取学习进取学习进取学习进取团队合作的六大要素核心领导核心领导共同目标共同目标周密计划周密计划分工合作分工合作有效沟通有效沟通过程控制过程控制第一阶段第一阶段感觉差异感觉差异第二阶段第二阶段渐入佳境渐入佳境第三阶段第三阶段纯熟默契纯熟默契主讲：张争主讲：张争Page72谢谢观看非常感谢观看本文档非常感谢观看本文档

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