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陈春花：“价值型企业”，战略、执行、文化一致

来源：花匠小妙招时间：2025-01-15 15:30

很多管理者把组织管理分割来看，认为企业战略不行，或者执行不到位，或企业文化不行，事实上，一个有效的企业组织模型，源自从战略到执行、文化的一致性。

春暖花开

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为什么我会提出“价值型企业模型”？因为企业的持续发展是基于两个最主要的驱动力量：

把握并顺应环境发展的趋势

具有内在的驱动力

因此，作为企业领导者和管理者，在思维模式和认知上，首先要改变，一是从环境看机会，一是从内部找增长模式。

无论发展的任何阶段，都牢牢地问自己几件事情：环境的机会在哪里？增长模式要不要调整？内部的组织力怎么调整？

基于这个原因，我提出了“价值型企业模型”，即企业整体运行的三个最重要的部分：战略、执行、文化。

战略：价值驱动、突破边界、联结终端

我们先从战略来看“价值型企业模型”。战略最大的特征是什么？就是它能不能支撑企业走得更远。

从这个角度来讲，价值型企业的战略，有三个最核心的要素。

（1）价值驱动

战略的第一要素是价值增长。价值增长来源于顾客价值。做好顾客价值，先要了解顾客是谁？

非常多的企业比较在意规模，并不是真正在意对于价值的理解。我们在谈价值驱动的时候，其实在谈企业对于顾客价值的理解到底是什么？能不能够真正地去理解企业跟顾客价值之间的关系？

（2）突破边界

战略的第二要素是突破边界，就是我们能不能把边界打开。任何一个企业有两个边界：一个叫作组织边界，一个叫作生产边界。组织边界其实就是你能够跟多少人合作，生产边界就是你能不能整合整个供应链和价值链。如果你这两点都能够打开，就拥有了强强组合的能力。

（3）联结终端

战略的第三要素是联结终端。我们与顾客之间的连接点，被称之为终端。当我们的东西不能被顾客触摸到时，就没有任何意义，因此，我称之为终端具有决定的作用。

以上我称之为价值型企业的战略部分。

执行：集中市场占有率、集中资源、集中管理效能

战略执行要做的事情，我把它称之为叫价值实现。很多人把企业管理的执行做得非常复杂，其实简单来讲，就是这三样东西：集中市场占有率、集中资源、集中管理效能。

1.集中市场占有率

在集中市场占有率当中，有两个最重要的东西，第一个是区域市场领先。很多企业说我要不要去做全球化和国际化。我的意见很简单，先在本土领先。如果连中国市场都做不好，我认为企业是很难在全世界把它做好的。

我们除了区域市场领先、本土市场领先之外，我们还需要理解另一个重要的概念，我们如何理解规模？规模不是领先的要素，因为规模和顾客没有关系。顾客只关心产品价值是什么，市场服务是什么，并不关心你的规模大不大。因此，真正让你保持领先的是持续聚焦顾客价值。

德鲁克给企业下的定义，他说企业只有一个定义，就是创造顾客。因此，作为企业经营永恒的价值来说，我们就是要为顾客创造价值。这也是为什么我们讲一定要集中市场占有率。

2.集中资源

战略执行当中的第二件事情，集中资源，这需要我们融合一些新的资源。

市场的逻辑在变，其中的核心是什么？其实源于技术的改变，特别是智能技术和人工智能带来的改变，因此，我希望你能聚焦做好四件事情。

第一，聚焦创新 。竞争的性质改变之后，需要我们真正聚焦创新，如果不聚焦创新，没有创新的资源，是无法做到集中资源的。

第二，融合资本 。今天有一种力量驱动，就是资本，因此，我们要有和资本组合的能力。

第三，品牌构建 。当我们面对顾客不足，顾客能力提高两个变化，如果我们没有品牌的力量，就没有办法与顾客做连接和沟通。

第四，公众沟通 。在互联网时代，事实可以被制造出来，企业的形象其实是被评价出来的。如果我们没有能力做公众沟通，在集中资源中就缺少了很重要的资源。

因此，战略执行当中的第二件事情叫集中资源，需要大家做到四件事情，从创新到资本，然后到品牌，最后到公众沟通。

3.集中管理效能

战略执行当中第三件事，就是要集中管理效能，也就是重塑管理。

第一，管理变革。 整个管理的内涵变了。传统的管理中，我们做好计划、组织、领导、控制。但是，今天仅仅做好这四件事情，已经无法解决全部的问题。

首先，今天的目标本身也是不确定的，我们很难从头到尾贯彻，我们常常要求目标按照季度要求调整。第二，如果把责任和权力固化了，也意味着人的创造力也被约束了。第三，今天的人也是动态的，流动的。

因此，变革管理中，非常核心的部分是，组织的逻辑是否是增长的逻辑。也就是说，组织必须以发展为目，而不是稳定态。

一个“增长型思维的组织”主要有三种表现：

（1）整个组织的思考习惯是从外向内的，就是看市场、看顾客、回看自己，而不是从内向外看的；

（2）在任何情况下都讨论增长，就是不断地问增长从哪里来；

（3）鼓励内部去做创新，用不一样的工作方式来实现今年的目标。

第二，管理知识。 今天，组织管理需要一个战略性的资源，这个战略性的资源我们称之为知识，这是组织很大的一个变化。

2024年1月27日，东鹏饮料发布了令行业惊艳的2023年年度业绩预告。其中显示，预计2023年东鹏饮料实现营业收入110.57亿元到113.12亿元之间，同比增长30%到33%；净利润19.89亿元到20.61亿元之间，同比增幅38%到43%。东鹏高速增长的背后，是它布局的“1+6多品类战略”战略正在奏效。

对拥有1万多人的庞大组织来说，“1+6”多品类战略的落地，得益于其萃取企业过去十几年的优秀知识，为团队打造能落地的方法论。

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知识是一个战略性的变量，我们需要帮助公司建立知识的一体化的格局。知识的一体化格局，就是企业面对不确定性，综合、协调各种资源和捕捉重大机会，包括组织内部的个人跟组织之间的权责力的分配的能力。因此，我们要把知识的一体化格局做好。

第三，新领导力。 我们需要认真地去重塑领导力，做好三件事情：授权、激励、培训。

第四，组织重构。 这是我自己多年来努力研究的一件事情，我们如何做组织变革。我们的组织能否广泛地建立合作关系，信任关系，这是非常关键的。

新文化：“和”文化