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一家公司最可怕的事：没有战略，全是战术

来源：花匠小妙招时间：2024-11-24 17:45

方向错了，一切白费。生活中，很多努力的人因为方向错了，最终郁郁不得志；商业上，也有很多企业搞不清发展方向，最终过的越来越差.......
而所谓的方向，就是战略。无论个人还是企业，都要具备战略思维，这样才能事半功倍。那么，如何才能找对方向，定好战略并做好组织适配？我今天分享的主题是“从战略规划到组织适配”。对于一家公司来说，战略和组织是分不开的，它是企业经营的一体两面。战略必须考虑组织能力，组织能力被激活，战略才有可能实现。

内容来源：混沌十周年，决胜未来暨 2025企业赋能学习主题发布会。

分享嘉宾：曹新宇，战略管理和人力资源管理专家，启融集团CEO，（前）好未来副总裁。

转载来源：笔记侠

公司最大的内耗是战略认知断层老板与团队之间的认知大峡谷在做战略咨询时，经常有这种场景，老板认为自己的战略思考比较清晰、明确。我通常对此不置可否，但我有一个百试不爽的实验：首先，把企业的核心高管召集起来（大概六、七人）；然后给每人一张纸、一支笔，独立写出今年的关键战略；最后，把自己写出的答案顺着一个方向向下传。这时，有意思的事情发生了，几乎没有一模一样的答案。我不用说任何话，管理团队就明白了一件事：我们（高管团队）以为在战略上达成了共识，实际上并没有。这其实是企业在战略管理上的一个通病。老板的战略构想虽然长远（在天上飞），但由于缺少细致的方法论支撑，其实很难总结出来。而管理团队由于管理者的本位主义和职业管理者心态，有其各自的理解（在地上刨），部门也缺少对战略的定位，甚至没有平台将战略描述出来。团队之间各自为战如果没有细致的方法论对战略进行显化、规划、解码和落地，部门之间就会出现各自为战的情况。假设缺乏统一的、细致的方法论，老板讲完战略构想之后，通常会让各个部门写自己的战略：你认为公司战略是什么？你认为你部门现在的任务是什么？如果缺乏统筹思维，难免出现以下局面：销售部门说，我看到的客户需求是“XX”，必须开发出一套满足客户需求的新产品；研发和生产部门则说，产品的研发和生产需要周期，今天提个需求，明天提个需求，根本没法满足；市场部门会说，今年业绩要增长20%，必须要在品牌上进行投入，于是提出了业绩增长投入规划；财务部门拿到规划，却发现公司根本没有这笔预算。
这时，如果没有一个部门或者老板进行统筹，公司内部开始互相掐架，战略还没开始执行，内部就先乱起来了。

缺乏战术纪律
什么是战术纪律？在抗美援朝期间，志愿军虽然条件极差，但只要规定了时间、地点，就一定会竭尽全力赶到，这就是战术纪律。踢足球，教练布置了战术，谁在哪个位置，就要守住这个位置；布置了围抢战术，就要按照围抢战术去踢，这就是战术纪律。缺乏战术纪律，即使做了战略解码，做了战略规划，在实际执行过程中也会出现没有月度复盘或假复盘（分析很清楚，但无人跟进或跟进力度不强）。规划执行有红绿灯机制，海底捞在这方面做得特别好：店长得了一次红灯会警告，两次红灯就会降级，换人，甚至由其它家族的强者（海底捞的师徒制）来竞聘这个岗位，因此，海底捞内部形成了严明的竞争机制，战术纪律特别好。相反，其它公司在规划执行出现问题时，给一次黄灯，给了一次红灯，甚至两次红灯，都迟迟不换人，为什么？因为好像也没有可换，还有一些其它原因。这就是战术纪律不严明。如果战术纪律不严明，战略规划有用吗？肯定没有。很多公司在年初定的战略规划是没有问题的，但规划是规划，打仗（执行）是打仗，这时候做战略规划，反倒浪费了时间。因此，一定要加强战术纪律，战略规划才能落地。如何加强团队的战术纪律呢？需要对关键战役进行拆解：每一项子任务的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源等。
做战略解码的时候，如果这些要素全部明确，就具备很强的落地操作执行系统，然后是对执行情况的跟踪，只有严格细化到这种程度，团队的战术纪律才打得出来。组织能力不适配战略规划并不是那么费劲，就是多花点时间、多花点精力，与企业高管不断去碰，但特别担心老板把战略规划做复杂了。
战略和组织是一件事的一体两面，哪怕是同一行业的两家企业，做出的战略也是不一样的，因为企业的人不一样。所以，战略一定要与组织适配。一是适配组织的优势和特点，另外要知道组织的能力瓶颈在哪里。

无论是请咨询顾问做规划，还是自己做规划，一定要理解清楚。首先要自己搞明白，老板和高管一定要一目了然，每个人都能清楚地讲出来。如果没达到这种程度，就不断简化，最后战略规划就只有几行字，几行字拆解出来就是几张表单，然后再铆足劲把它干出来，但干出来还需要体力、心力。高管团队之所以接不了战略，通常有以下几个原因：第一，脑力不足。理解不到位，拆解不清楚。拆解不清楚，就需要加强学习和对思考力的训练，在当下则要帮他拆得细一点；第二，心力不够。真正的学习是学以致用，如果没有“致用”，其实学习到位。真正的学以致用，要有水滴石穿的毅力；第三，习惯难改。比如，有些企业没用过复盘表格，之后做复盘时，他就觉得很复杂、很费劲、不那么直接。做项目的过程，其实也是人才筛选的过程。帮你完成项目的人，是你可以继续带着往前走的人，尤其是在快速成长阶段。如果你给了他很多机会，做了很多训练，始终打不出来（完不成组织任务），只能证明这个人已经不适配组织了。

从战略到执行要跨越6大鸿沟一套打通的方法论：领军企业模型很多老板学过不少战略理论，也掌握不少战略模型，但最后发现学得越多，却越学越乱。在做战略规划时，这个模块用这个模型，另一个模块用那个模型，两个模型之间产生了冲突。因此，形成一套打通的战略管理理论模型，是企业必须要完成的一门功课。有了这套模型，然后要全员掌握模型，年初规划的时候用这套理论体系，季度复盘、也用这套理论体系，年终总结也用这套理论体系，这样在内部就形成了思维的战斗力。这里给大家提供一套领军企业的战略管理模型：第一步，需要花脑力做战略规划；第二步，落实关键战役（不能太多，否则会分散资源）；第三步，组织能力的支撑与规划（人才管理模式、流程等是否支持关键战役），人力资源负责人、组织负责人一定要非常清楚公司未来两年的必赢之仗，以此来建立组织能力；第四步，在组织能力不断成长的过程中，在战略落地的过程中，一定要建立自己严明的战斗纪律和复盘能力。理论很简单，但对执行力要求很高，严格做复盘，严格兑现奖惩。以上四步是外部的循环，内部还有文化和领导力。这就是从战略到规划落地的六要素。

不同的企业的六要素能力也不同：有的企业在战略规划和关键战役方面比较强，但是组织能力偏弱，这样的企业执行力不足，结果也只能完成百分之六七十；有的企业组织能力强，复盘能力强，战略思考能力不足，有的地方做的不错，如果大环境变化了，它的战略跟不上去了，第二曲线找不着或者爬不过去；有的企业文化和领导极强，这样的公司不太考虑战略规划。海底捞的文化、领导力、组织能力极强，他们几乎看不见战略，都是战斗，几个人坐在一起讨论，用纸画一画，记几行字，然后就坚定不移地去执行，就这么干出结果来了。胖东来也不考虑战略，因为他不考虑别的行业，也不考虑别的区域，战略非常独立，内部文化有着极强的生命力。

用这六要素去评估你看到的企业，也可以评估自己的企业，企业的差异就是这么形成的。

深度战略洞察战略要有一定的思考深度，否则就是人云亦云，就是照抄作业，始终跟在别人后面。如何深度思考？要基于客户洞察找到创新焦点，创新焦点决定了企业的不同。

创新焦点是客户最大的痛点，是客户最大的需求；同时，也是你与竞争对手最大的差异点；还是值得你投入所有资源，击穿后形成绝对竞争优势的点。想这个点的时候特别需要洞察力，劳心费力。举几个例子。在电商行业中，阿里有了淘宝天猫，京东也在逐渐做强，那还有创新空间吗？大家一度认为基本没有了，但后来拼多多出来了，成为了京东和阿里的最大挑战者。它的差异点或者创新焦点是什么？便宜！超级便宜！但做到便宜吗？非常不容易。还有一家企业与拼多多类似，那就是成为永辉超市大股东的名创优品，而且永辉超市体量远远超过了名创优品。因此，名创优品非常值得研究，它的每一步打法都充满了战略智慧。
名创优品的创新焦点是什么？便宜且质量好的产品！到名创买东西，首先感觉便宜，其实质量也还行，不知不觉就多买几样。但把便宜且质量又好的东西做出来容易吗？不容易！从研发模式到供应体系、供应链体系的构建，到加盟扩张的模式，全部都是围绕便宜的打法。夯实业务模式业务模式可以用六要素体进行梳理：

我们的客户是谁？我们解决客户哪些问题？（客户选择）

我们给予客户什么价值？功能层、情感层、精神层的共鸣是什么，与竞争对手有何差异？（价值主张）

我们能够为客户提供什么产品与服务，通过什么方式获利？（盈利模式）

我们在地域/价值链的哪些环节提供产品和服务？和谁玩？玩多深？（业务范围）

我们的护城河是什么？（技术？产品？用户？……即战略门槛）

我们的商业模式各环节及与利益相关方的关系中存在哪些风险？（风险防范）

比如，苹果也不是什么都做，生产都是外包的；胖东来深耕河南，做区域性的王者。这些都是战略选择。

我们再用这个模型来看看好未来的商业模式：作为教育企业，好未来的客户是谁？学生和家长！再细化一下，是小学和初中的学生和家长。小学生是没有决策意识的，所以主要决策者还是家长。好未来提供什么价值？为什么那么多人愿意报课？在于快速提分的效果。它的盈利模式或者主要的产品服务是什么？数学，提分效果非常明显。其中隐含了一个巨大的商业秘密，它有一个续报逻辑，也就是孩子在小学一年级进了学而思，基本都会跟着续报，这个钱可以收12年，这是K12教育的优势，相比成人教育就不具备。明确关键战役关键战役一般不超过六个，因为企业经营始终是资源有限的游戏，要把有限的资源投入到最关键的事情上去，这也是企业经营的智慧。

在写关键战役的时候，要写清楚做什么事情达到什么样的目标，事件和追求的结果都要写出来。有了关键战役，就要进行业务战略解码，形成业务执行计划（子任务拆解的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源）。匹配战略与文化的组织能力我把组织能力分为两大维度：组织效能和组织动能。① 组织效能首先，有没有领军人才？够不够？比如，企业要做第二曲线，如果没有领军人才，是做不成的。有了领军人才，再给他匹配资源，匹配团队，才有可能找到第二曲线。其次，组织需要柔性的架构。关键战役往往是跨部门的，这些部门能不能黏合成一个整体，关系到战役的成败，也关系到战略的实现。最后，业务流程和系统是否支持所定战略。比如，对于销售提出的客户需求，生产能否快速响应，关键在于流程机制是否打通。② 组织动能如果只是打工者心态，拿一份工资干一份活，当一天和尚撞一天钟，主动性能高吗？不会！所以，要通过这三个方面激发组织的动能。第一，绩效激励体系是否有激励性？第二，学习成长体系能否不断把团队培养活、带出来？第三，员工对公司是否有归属感？

举3个例子：a.海底捞海底捞的门店采取了分润制，因此没有设定门店的绩效目标。但门店店长和核心管理人员的收入跟门店的年底利润是挂钩的，想多挣点就要多做，想少挣点就少做。但还有一个PK机制，如果总排在后面，你的家族地盘就会越来越少（开分店的机会）。所以，看似没定绩效目标，但有一个目标更高的PK机制来激发动能。学习和成长也是海底捞特别强的组织能力。从50家店到1360多家直营店，怎么做到的？连锁商业最难的是人才管理，最缺的人才是店长，那海底捞是如何源源不断的培养和输出人才的呢？海底捞的师徒家族制度形成了人才自孵化能力，不需要公司做培训规划，门店自己就会储备人才，培养人才。海底捞在关系归属上打造家的文化，家族文化，虽然经历了2021到2022年的快速扩张的波折，经过两年的啄木鸟计划才慢慢缓过来。当然，海底捞当年快速扩张也是违背了原有的一些发展逻辑，才遇到了麻烦。
b.华为华为的创新焦点很清晰，当年在打败海外电信巨头的时候，采用的就是便宜的策略。然后，通过狼性的组织抢到了地盘。为什么华为能做得便宜？组织能力为什么总能支撑？
我们试着解析一下：领军人才策略，招募一流人才；组织柔性，事业部现在改成军团制，组织柔性非常大；学习了IBM的组织管理模式，在流程和系统上投入非常大；绩效激励，大家都在学习华为的全面激励（超额现金、股权、TUP）；学习发展，跟最好的咨询公司学习，学以致用，并能复刻一套方法；在关系归属上，主张狼性文化，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。c.字节跳动大家认为字节跳动是一家有战略的公司吗？没有！今日头条、抖音都是赛马机制跑出来的。为什么通过赛马机制跑出来？因为有不一样的组织生态。从组织的6个维度来分析：领军人才策略，投资创业型人才；柔性组织，通过小项目团队和事业部，中台赋能来进行搭建；流程与系统，注重数字化，飞书就是原来内部使用的平台工具；绩效激励采取赢者通吃的独特方式；学习发展，内部知识萃取并信息共享；关系与归属上，主张丛林文化（自我生存能力要特别强）。严明的战术纪律针对前面提到的管理误区，要打造严明的战术纪律，方法论很简单，就是PDCA循环（计划、执行、检查、调整）。
很多公司在做PDCA循环的时候有以下问题：关键拆解不清楚；衡量指标不合理；计划拆解不合理；时间松紧把握不住，有时候非常紧迫，有时候有非常拖拉；出现问题找不到责任人；不严格按照时间表去推进；没有深入思考，没有强烈的责任意识。打造有生命力的组织要“以人为人”打造领军企业，除了战略与机制，更离不开有生命力的组织。而打造有生命力的组织，就不能把团队当作实现战略目标的工具，而是要真正做到“以人为人”。胖东来就是一家有生命力的组织，但很多企业去学习之后，发现学不会，因为不清楚内在的逻辑。胖东来的服务、供应链管理，都不是学习的重点，甚至胖东来的分配机制都不是重点。那么，胖东来究竟是如何成为有生命力的组织呢？企业家的发心首先，胖东来的员工每一个人都有责任精神。为什么有责任精神？一是安全，组织给了他发展的空间；另外，是一个活着的人，是一个成年人，成年人需要负责任。奈飞公司也特别强调成年人文化，什么是成年人？成年人可以被信任，被信任之后，他就有极强的责任心。其次，在一个有生命力的组织，员工会基于自己的热情而工作。除了最基本的收入之外，他还能在工作的过程中体会到生命热情的迸发。比如，胖东来的保洁，垃圾桶每15分钟就要清换一次，非常辛苦。为什么她又乐意做？在某种程度上，是在享受这份责任，基于热情来工作。

最后，在有生命力的组织中，人与人是共赢协作关系，不是争斗防备关系。
我参观过胖东来，第一次就非常震撼：整个卖场让人感到非常舒服；员工有激情和活力，但不像其它商超那样让你感受到热闹，而是感到平和、自然、舒服。
所以，这是一家有生命力的企业，它里面的每个人都是活着的，有自己的独立意志，有自己的感受，也重视自己的感受。在胖东来，员工如果不开心了还有假期，不用审批，直接休息。于东来是一个生命层次极高的企业家，看透了生命。当他看到一个员工在工作中不开心了，就会让员工休息，恢复过来再带着热情工作。于东来说，企业家眼睛里要有“人”：其一，是将人视为有独立意志、个性自由的人，人是有能量起伏的，需要组织的温度和认可；其二，是将人视为组织人，这构成人性化的基本内涵。物质基础第一，让员工没有后顾之忧。首先是钱、福利给到位，在许昌同类工作的薪资在3000元左右，而胖东来的员工能给到7000元。吃住都在店里，过年员工不仅有年货，还有年终金。第二，分股份，共同拼搏。胖东来2000年当年利润1700万，做股1000万，根据工龄、职位等按比例分股，把95%的利润拿出来分配。第三，为员工打造高品质的生活环境。胖东来重金打造了图书馆，营造了学习文化氛围。内在激励满足物质基础之后，胖东来开始对员工进行内在激励。首先，明确激励目的。员工来工作，每个人都带着使命追求和意义，他们是在卖货吗？他们是在做服务吗？那是简单的动作，他们认为他们在传播“自由与爱”，每个人都真心的认为自己在传播“自由与爱”。胖东来的鱼在卖之前，要在水池里养10天，为什么？因为要把那些毒素排除掉，所以这是带着爱在工作。
其次，自主——让出空间，主动探索。让其自主经营（总店定政策，分店自主经营）、自主学习（对标国内外优秀同行进行学习）、自主管理（由各级主管和资深员工制定岗位实操手册）。最后，热爱——专注如一，激情投入。热爱，能让人做出非同一般的事来。

胖东来打造工匠精神的文化，让胖东来的保洁成为全世界最牛的保洁，他们专业知识丰富，数量掌握常用的30多种洗涤剂，针对不同材质使用不同的洗涤剂。在四线城市，保洁的工资就达七八千，比刚出来的大学生工资都高。在胖东来公司内部，还有很多榜样的宣传手段。胖东来做组织有其独特的逻辑，通过激活每一个人，激活每一个班组，进而激活门店，从而形成组织的自生长。总结一下，胖东来组织进化的逻辑是：第一，胖东来的领军人才不是那种强势的狼性文化人才，选择的是自主管理型、民主型的“成年人”；第二，在柔性组织打造上，实行团队自治；第三，在流程与系统上，以客户为中心迭代，每年有200万的预算来奖励客户的投诉；第四，采用高工资加上分润制的全面激励；第五，在学习发展上，坚持分享与内在进化并进，班组长带头写操作手册；第六，在关系与归属上，强调人与人的深度链接。这就是胖东来与其它企业的不同之处。过去的企业经营总在强调业务成功，追求收入、利润增长。在新的时代不太一样了，企业家要进行另外一个思考：员工幸福有没有纳入企业的经营方向呢？前段时间我们到日本去研学，发现很多日本企业现在发展双重经营目的：业务成功（收入、利润增长、规模增长）+员工幸福（员工成长与生命状态），这其中有着很深的因果关系。