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从东鹏特饮看渠道运营：只做C端拉力的品牌，迟早被终端抛弃

来源：花匠小妙招时间：2025-08-13 21:51

今年的快消行业，尤其是饮料领域，价格竞争格外激烈，无论是新品牌还是旧品类，几乎都在卷价格，而行业里的应对策略也呈现出明显的分化：

一类品牌致力于通过“数字化+利益绑定”来构建稳固的终端生态。例如，推行一元换购等活动，旨在将消费者利益与终端门店的收益紧密联结。

然而，消费者对于这类数字化促销手段的接受度始终存在瓶颈。以一元换购为例，其需要消费者完成购买后，再前往线下门店进行实物兑换的流程，被许多人认为过于繁琐，远不如直接返现红包来得方便和实在。类似需要二次操作或满足额外条件（如再购一瓶）的数字化促销方式，也常因体验不佳而引发消费者不满。面对消费者的抱怨，另一类品牌选择了“返璞归真”，放弃了复杂的数字化互动，将资源聚焦于直接面向消费者的让利活动。这包括直接发放无需复杂核销的红包，或者更进一步——干脆摒弃任何扫码环节，直接在终端实施“不扫码低价”策略。通过最直接的价格下调，迅速吸引消费者眼球并刺激购买，力求以最快的速度渗透市场。

但一个核心问题随之而来：依靠这种仅针对C端的低价让利，真的就能赢得市场的持久战吗？

如果没有终端门店的主动配合，再好的产品与促销策略都可能沦为纸上谈兵。

一、渠道的咽喉：被低估的终端价值

在快消行业的渠道运营中，终端门店的价值常被品牌方低估。部分饮料品牌陷入了一个普遍误区：它们笃信只要祭出低价策略，成功吸引消费者的注意力，终端门店便会自然而然地配合铺货。这种想法的核心缺陷在于，它忽略了深度利益绑定对于激发终端积极性的关键作用。终端门店作为连接品牌与消费者的最后一公里，其主动性与配合度绝非被动产生，而是品牌策略设计的直接结果。

门店的积极性，直接决定了精心策划的营销活动能否真正落地生根，也深刻影响着品牌能否在激烈的市场竞争中保持持久的生命力。当门店缺乏深度利益绑定，即便产品具备价格优势，也可能面临上架率不足、陈列位置边缘化等问题。终端门店的配合度不仅决定着营销活动能否有效落地，更直接影响品牌在消费场景中的长期渗透能力。

一些品牌实施的直接低价策略，误以为单纯取悦消费者就万事大吉，但是由于缺乏b端的协同，这种重C端轻b端的失衡策略，往往难以取得预期效果。反观东鹏特饮的持续增长轨迹，恰恰印证了得终端者得天下的商业本质，凸显了终端力量在快消品领域不可替代的战略地位。

一个饮料品牌能否在市场上真正站稳脚跟，终端门店发挥得作用不可忽视：

铺货渗透率：这是最基础的指标，衡量陈品能否出现在消费者触手可及的位置。无论是社区便利店、写字楼商超还是街边摊位，高频次的物理露出是形成消费认知的基础，产品无法被方便地看到和买到，再好的概念也失去了意义。渗透的广度和深度，是品牌市场覆盖能力的最直接体现。

终端陈列质量：产品出现在货架上只是第一步，更重要的是它以何种姿态出现。是否占据了消费者视线容易捕捉的黄金位置？陈列面是否足够大、足够整齐醒目？这直接关系到产品被消费者注意并选择的几率。优质的陈列本身就是无声的推销员。

店员主动推荐：在消费者面临众多选择犹豫不决的时刻，店员的推荐往往能起到决定性作用。店员是否了解产品？是否愿意主动向顾客介绍其优势？这背后反映的是品牌对终端的激励是否到位，以及产品是否给店员带来了足够的销售动力和信心。店员的推力，是转化临门一脚的关键力量。

二、低价陷阱：当促销变成渠道的毒药

随着市场上各类促销活动层出不穷、形式趋同，消费者逐渐产生明显的促销疲劳感。更重要的是，这种单一维度的C端激励，其拉动消费的力量（C端拉力）正日渐式微，消费者逐渐产生明显的促销疲劳感。他们对层出不穷的优惠变得麻木，刺激阈值不断提高，品牌需要投入更多资源才能换取同样的关注度。

1、对消费者而言

当降价成为常态，消费者逐渐形成一种条件反射：非折扣不购买。这不仅削弱了品牌通过正常价格销售的能力，更将消费者训练成唯价格论的群体，品牌忠诚度难以建立。消费者对价格的敏感度被不断强化，逐渐养成「不打折不购买」的消费习惯——当常规价格无法触发购买行为，品牌就需要持续投入更高比例的促销费用。

其次，频繁而深度的降价会严重稀释产品的价值感。消费者潜意识中容易将低价与低品质划上等号。即使产品本身质量过硬，长期的低价策略也会在无形中损害品牌形象，使其难以支撑更高的价格定位和品牌溢价。消费者可能短暂被低价吸引，但难以形成对品牌价值的真正认同和尊重。

当各类品牌都通过低价抢占市场，消费者对促销的敏感度会逐渐钝化，最终陷入「促销投入增加但转化效果递减」的疲劳状态。

2、对终端门店而言

利润空间被挤压：当品牌将利润空间让渡给消费者，零售终端的单位产品毛利被挤压。在商言商，没有合理的利润空间作为支撑，终端门店缺乏根本动力去推广和维护一个产品。再好的产品，若不能为小店带来切实收益，其下场往往是店主懒得主动推销、懒得用心维护。

缺乏合作动力：低价无法换来终端的主动配合，利润缺失直接导致终端门店的合作动力严重不足。具体表现为：产品上架意愿低，即使上架也被随意放置在货架底层等不起眼的位置，店员缺乏动力向消费者主动推荐，长此以往，产品在终端的能见度和可得性急剧下降。

渠道忠诚度脆弱：建立在低价（低毛利）基础上的渠道关系极其脆弱，缺乏忠诚度。一旦竞争对手推出更具吸引力的返利政策或提供更高的单件利润，终端门店会毫不犹豫地转向。因为维系他们合作的唯一纽带——微薄的利润——被轻易打破，品牌辛苦建立的铺货网络可能瞬间崩塌，销量断崖式下跌成为现实。因缺乏数字化连接，无法追踪终端动销数据，也难以通过数据优化渠道政策。

单纯讨好消费者的“单边策略”难以持久。价格战或许能在短期内吸引眼球、提升流量，但若缺乏终端门店发自内心的配合与支持，产品将陷入“上架难、陈列差、推荐少”的困境，最终陷入“销量增长但渠道失控”的陷阱。

这种策略本质上是试图用单纯的价格让利来替代更深层次的渠道共建。它着眼于利用短期价格优势快速换取销量增长，却严重忽视了终端伙伴的合理利益诉求。

结果就是产品在终端逐渐“消失”：被放在货架底层、店员不再主动推荐、甚至停止进货。

三、在C端体验与B端利益间找平衡点

米多创始人王敬华认为：“线下渠道的核心是b端。所以，企业的营销方案必须以销售动作为出发点：赋能B端，充分释放经销商的分销能力；激活b端，全面强化零售商的首推意愿；经营C端，深度抢占消费者的首选心智。”

东鹏特饮的十年增长证明，成功的营销必须构建“C端拉力+B端推力”的双轮驱动：通过数字化手段，消费者通过扫码获得即时、实在的优惠（拉力），终端门店通过扫码获得清晰的、可持续的销售收益（推力），而品牌则通过沉淀和分析这些扫码行为产生的海量数据，不断优化产品策略、促销政策和渠道管理（决策依据）。

可持续营销的本质，是构建一个良性的利益共同体生态。在这个生态中，三方的基本诉求清晰且需要被同时满足：消费者追求的是购买过程的划算与满意，终端门店关注的是销售行为的合理利润与经营便利，品牌则需要实现市场份额的稳固与业绩的持续健康增长。任何只侧重一方的单边策略，都难以维系长久。

要实现这种平衡，尤其是围绕B端去有效经营C端，需要一套清晰、可落地的路径。以下四阶段策略提供了一个循序渐进的框架：

第一阶段：利用开箱有礼等活动实现终端的注册和直连

第一步要结合企业阶段性的渠道促销活动，利用现有的费用预算，以费用作为指挥棒，通过发红包的方式进行小店的快速连接。前期最简单的方式就是直接通过箱码发红包的方式养成店主主动开箱扫码的习惯，在不知不觉间完成门店账号的注册和连接。

此阶段落地要注意目标是培养店主的扫码习惯，所以要落地简单，不能要求店主做诸如上传营业执照，身份证等过多的动作，否则就好导致扫码率低，店主不配合等问题。为了提升第一阶段的落地效果，提升扫码率，可以考虑做一些小的策略进行配合，比如在箱体明细位置印刷开箱有礼等字眼；第一次扫码红包直接到账，第二次扫码再提醒做简单注册，后面再通过持续的任务等方式进一步完善门店资料等。另外，还可以通过连续扫第几箱领大红包的方式提升扫码率和复购率。

第二阶段：以产品返货券资产+商户助手小程序为载体实现小店的留存在店主初步养成扫码习惯后，即可引入bC联动模式的促销活动，例如加N元换购。用产品返货券逐步替代或补充现金红包作为店主的收益形式。

返货券的价值在于，它直接指向店主的下一次进货成本抵扣或额外利润，既显著提升了小店的实际销售收益（比现金更具业务关联性），又有效降低了品牌整体营销费用的现金支出压力。同时，通过持续发放和使用返货券，自然引导店主熟悉并习惯使用商户助手小程序这一核心工具，为后续深度运营打下基础。

此阶段成功的关键是让店主切实认知到返货券带来的价值，并养成定期查看和使用小程序的习惯。

第三阶段：通过陈列有礼、促销订货等任务直接推送到小店实现终端持续经营

当门店习惯使用商户助手小程序后，品牌便拥有了直连终端的有效通道。此时，可以将产品返货券确立为驱动门店行为的核心价值锚点。总部可以主动将各类激励活动（如陈列达标奖励、特定促销期间的订货激励任务）直接推送至小程序的专属活动中心。

这种方式彻底改变了传统层层下达、损耗严重的费用投放模式，极大提升了营销费用的使用效率和精准度，显著降低了中间环节的损耗和成本。更重要的是，它使总部能够持续、直接地经营终端，推动门店行为向品牌期望的方向发展。利用返货券这一纽带，逐步打通业务员、经销商、批发商与终端门店之间的协作链路，初步实现F2B2b的全链路数字化连接，为数据洞察奠定基础。

第四阶段：通过持续的数据洞察实现费用精准投放

通过前几个阶段的扎实运营，品牌能够实时掌握关键业务数据：包括每日的产品出货量、终端实际动销情况、各区域销售业绩、业务员工作成效等。品牌可以据此执行费用精准滴灌策略，根据各区域、各门店的实际动销表现，差异化地投放营销资源，确保每一分钱都花在刀刃上。

另外通过长期、持续的经营互动，培养起终端门店（尤其是数量庞大的夫妻小店）对品牌的认知度、信任度和忠诚度。此时，品牌可以设计更高级的联动机制，例如采用bC关联技术，设置双向奖励活动：消费者购买扫码获得优惠的同时，推荐该消费者购买或引导其扫码的终端门店也能获得相应奖励。这实质上是激励小店主动向消费者推荐品牌产品，利用其贴近消费者的优势，有效提升销量和消费者扫码率，形成正向循环。最终达成围绕B端来有效运营C端的战略目标，让终端成为品牌在消费者面前的代言人和推动者。

通过前面几个阶段的运营落地，完成了F2B2b2C全链路用户在线习惯。这时企业即可进行下一步动作，通过五码合一技术（此步需要做产线改造）和关联返利产品，逐步实现全渠道货物流向精准管控和营销费用在线。通过在线化的货物流向和渠道关系，逐步按最终的动销动作来实现销售费用后返。从而实现营销费用数字化的改造。四、总结

单纯依赖低价策略和单向讨好消费者的C端拉力，是一条难以持续的道路。它忽视了渠道运营中最关键的变量——终端门店的价值与诉求。

正如东鹏特饮等成功案例所印证，真正的市场竞争力源于对渠道本质的深刻理解与尊重。终端门店，作为连接品牌与消费者的最终触点和决策影响者，其积极性、配合度与忠诚度，是营销策略能否有效落地的基石，更是品牌能否实现长期渗透与增长的决定性力量。可持续的增长，必然建立在品牌、终端（B端）与消费者（C端）三方共赢的健康生态之上。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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