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何小鹏如何带领小鹏汽车走出低谷？

来源：花匠小妙招时间：2025-05-06 12:32

　　作者：邓怀宇

　　导读

　　小鹏汽车在过去两年多经历了一场深刻的组织变革。这家中国新能源车企曾一度高速增长，但在2022年遇到了重大挫折：旗舰车型小鹏G9因定价和配置混乱遭到市场质疑，销量骤跌。面对压力，董事长兼CEO何小鹏痛定思痛，展开了一系列自上而下的铁腕改革，最终带领小鹏走出低谷。小鹏具体采取了哪些重要举措？本文将围绕此展开讨论。

　　一、权力集中，一把手亲自挂帅

　　在改革中，何小鹏首先选择将决策权和指挥权集中到自己手中。G9事件后，何小鹏取消了原有的松散管理架构，亲自挂帅关键委员会，直接掌控公司战略和产品方向。2022年10月，小鹏汽车成立了五个虚拟委员会和三个产品矩阵组织，由何小鹏亲自担任产品和战略委员会主任，三大平台负责人直接向其汇报。

　　权力集中的另一体现是何小鹏在用人决策上不再手软。他深知“董事长可以做好人，但CEO不能”，因此在2023年大刀阔斧地更换了管理团队——上一年度财报列出的12位高管，如今仅剩2位留任。这番大换血式的强势举措既彰显了他整顿组织的决心，也将实权进一步集中于核心管理层，减少内耗和推诿。在新架构下，许多业务线由他直接过问甚至亲自决策，确保公司上下步调一致、执行到位。

　　二、打破部门壁垒，横向协同作战

　　小鹏改革的第二个要点是拆除组织内部的“墙”。高速扩张时期的小鹏汽车内部存在明显的部门割据现象：流程繁杂低效，信息不透明，跨部门合作困难。何小鹏在深入一线调研后发现，“部门墙比我想象的高很多”。为此，何小鹏亲自拆部门墙、建立横向流程，从顶层推动来打通各业务链条，强力推进全公司的业务、人才和财务流程再造，让业务流在人财物各环节跨部门顺畅流动。当他发现供应链管理系统上线后因部门主管私下阻挠而形同虚设，随即撤换了该主管；发现某流程管理小组人员众多却一年仅更新了两段流程文档，几乎毫无产出，遂当场解散该团队并免去负责人职务。他直言，汽车产业链长、部门壁垒只能由“一号位”亲自下场解决，而且必须管到一线。

　　在一系列举措下，如今小鹏汽车内部已经建立起横向协同作战的工作模式，避免了各部门各自为政所造成的效率损失。

　　三、补齐短板，夯实业务基本盘

　　何小鹏深知，一辆车的成功仿佛木桶效应，是各方面因素的乘积，而非单一长板的比拼。他反思过去小鹏过于强调炫目的技术长板，却忽视了一些基础环节的短板，结果在市场竞争中吃了亏。因此从2022年底开始，小鹏汽车的战略重心从强调长板转向补足短板。他的思路是：先补“大短板”，再做“加分项”。所谓“大短板”，指那些显著制约业务发展的薄弱环节，如供应链管理、制造质量、成本控制等；而“加分项”则是锦上添花的优势领域，如外观设计、尖端技术等。

　　在实践中，小鹏汽车针对短板领域采取了一系列补强措施。例如，供应链管理曾是小鹏的痛点，G9上市的波折一定程度上源于产品规划和定价体系的短板。为此，公司在架构上补强供应链和产品规划职能，引入具有传统车企经验的高管来梳理流程、提升效率。又如销售渠道冗余、管理薄弱也是短板，小鹏在2023年整合经销网络，淘汰了近百家绩效不佳的门店，以提升渠道质量。这些补短板举措帮助小鹏逐渐走出此前因短板频现而导致的颓势。

　　四、重塑战斗型组织

　　“人是组织的核心”，因此改革中何小鹏投入了大量精力来调整和重塑团队。他坦承过去自己“占着CEO的坑却没干CEO的活”，在管理上有所失职。痛定思痛后，他将重心转向组织人事，大胆进行人事调整和人才升级。

　　首先是高层换血。正如前文所述，何小鹏认定公司的症结在团队，因而在2022年底至2023年对管理层进行了大幅调整，包括联合创始人在内的一批高管相继出局或另有安排，并引入多位具有传统车企经验的职业经理人担任要职（如由前长城汽车总裁王凤英主导营销渠道变革）。

　　其次是干部作风和文化的重塑。何小鹏强调，大公司不能只靠呼吁员工自觉，必须靠机制约束。针对管理松散、效率低下的问题，他制定了会议效率提升、流程简化、KPI严管等制度规范。例如，他发现有部门周会冗长达2小时，立即要求统计并大幅压缩会议时间，让HR介入督促，甚至派人旁听监督。这种近乎严苛的方式旨在塑造更高效务实的干部作风。

　　此外，他在2024年初花数月时间与600多名员工吃饭、面谈交流，倾听基层意见，了解各部门最突出的问题和现存的不良现象，为后续的人才优化提供了依据。小鹏汽车还开展了内部反腐行动，查处各层级的舞弊行为，营造出风清气正的环境，重塑了组织纪律和文化氛围，将队伍锻造成敢打硬仗、执行高效的战斗型组织。

　　五、从技术崇拜回归用户导向

　　何小鹏改革方法的第五个维度，是坚定地以用户为中心来驱动企业决策和创新。这源于他从G9事件中汲取的教训：过往小鹏过于沉迷技术领先和功能堆砌，忽视市场和用户的真实需求，导致产品定价和定位脱离用户预期。意识到这一点后，何小鹏带领公司从技术崇拜回归客户导向，要求技术创新必须转化为用户可感知的价值差异，而非自娱自乐的炫酷功能。

　　在组织层面，小鹏汽车通过制度设计保障用户导向的贯彻。此前成立的产品矩阵组织，就是以客户和市场为导向进行产品全流程管理的尝试。这一机制使用户需求可以充分传递到研发、制造乃至售后环节，确保每款新车从概念到落地都紧贴市场脉搏，不再闭门造车。

　　同时，小鹏积极拓展外部合作以贴近不同用户场景：与滴滴出行合作开发定制车型，进军出行服务市场；与大众汽车联盟共享技术和平台，提高产品品质和品牌信任度。这些举措都是为了更好地满足多元化的用户需求，让用户驱动成为公司发展的核心动力。

　　何小鹏在小鹏汽车推进的这一系列改革，从权力集中到用户驱动，值得众多企业借鉴。权力集中确保了顶层意志的高效传达，组织拆墙扫清了内部协作障碍，短板导向明确了资源投入的优先顺序，人才重塑提供了执行改革所需的队伍保障，用户驱动则校准了公司前进的方向。五个维度相辅相成，共同推进企业改革。

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