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中国药店－提升药店供应链财务素养——从沃尔玛财报看起

来源：花匠小妙招时间：2025-05-01 00:59

　　库存成本管理是沃尔玛供应链财务管理的核心因素。当降低整个供应链上的库存量时，会影响到企业资产回报率。

　　在供应链所包含的物流、信息流，资金流中，资金流是一个非常重要的因素。因为，供应链管理的目标是以客户实际需求信息为起点，采购物美价廉的原材料，高效的制造畅销的商品并杜绝浪费，形成快速的补货机制；不生产滞销商品，力图减少库存，通过减少总成本，降低商品的销售价格，财务管理在整个供应链中的作用是显而易见的。

　　作为一个零售药店管理人或者老板，有一定的财务基础并理解相关的财务指标也是必备的管理技能。只有这样，才能真正掌握供应链管理的精髓，以及供应链战略在连锁零售药店企业战略中所扮演的角色。

　　哪些指标反映经营质量

　　一般来说，核心的财务报表一般有资产负债表、损益表、现金流量表或财务状况变动表。

　　资产负债表反映企业资产的构成及其状况。资产代表企业的经济资源，是企业经营的基础，资产总量的高低一定程度上可以说明企业的经营规模和盈利基础大小，企业的资产结构反映其生产经营过程的特点。负债结构反映了企业偿还负债的紧迫性和偿债压力，通过资产负债表可以了解企业负债的基本信息。

　　通俗的说，资产负债表反应的是一个企业的“家底”怎样，是腰缠万贯，还是负债累累；是有大量不易变现的不动产，还是有大量现金的王道，而那个让供应链管理人又爱又恨的库存在此表上能够看得一清二楚。

　　损益表或者利润表，也就是常说的P&L，反映企业在一定期间的营业收入、营业成本、营业费用以及营业税金、各项期间费用和营业外收支等项目，最终计算出利润综合指标。企业在生产、经营、投资、筹资等各项活动中的管理效率和效益都可以从利润数额的增减变化中综合的表现出来。

　　损益表可用来分析企业的获利能力、预测企业未来的现金流量，并揭示了经营利润、投资净收益和营业外的收支净额的详细资料，可据以分析企业的盈利水平，评估企业的获利能力，企业赚不赚钱以及能赚多少钱都要看这张表，所以此表成为最重要的财务报表。

　　现金流量表顾名思义反应了企业的现金收入和支出的状况，有助于评价企业支付能力、偿还能力和周转能力，并可以用于预测企业未来现金流量和分析企业收益质量及影响现金净流量的因素。

　　从一个角度来说，现金流量表反映的是一个企业血液流量的状况，一个企业整体可能是盈利的和健康的，但由于特定时间的血液因种种原因暂时没跟上，就导致企业的短期晕厥也就是经营的停滞，这种停滞假如持续一段时间的话就会出现严重的伤亡情况，即使从损益表上来看企业是健康的，甚至还有源源不断的订单，而资产由于短期内不能变现有时也远水难解近渴。

　　数据反映出的供应链管理能力

　　资产周转率是供应链经理所关注的一个重要指标，反映的是一个企业的健康程度，也是供应链效率和成本的重要体现。资产周转率的关键要素是应收账款周转率（ART），应付账款周转率（APT）、库存周转率（IT）以及不动产的周转率（FT）。他们的定义如下：

　　ART=销售收入/应收账款；

　　APT=销售收入/应付账款；

　　IT=销货成本/库存；

　　FT=销售收入/不动产

　　透过图表可看出，沃尔玛在2009年的ART是404374/3905=103.6,而在2010年的ART为408214/4144=98.6, 也就是说沃尔玛在2009年资金回笼的平均时间为0.5周（52/103.6），而2010年则为0.53周，略有增加，因而导致没有更快的回笼资金。

　　与之相对应的是APT，2009年的值为404374/47638=8.5（6.1周）,而在2010年为408214/50550=8.1（6.4周），这些都给供应商带来了不少的压力。

　　2009年，沃尔玛库存周转率为8.8

　　次 (304056 / 34511）, 2010年为9.2次（304657/33160），因此2009年沃尔玛的库存平均时间为5.9周，而2010年降为5.7周。

　　从FT的角度来看，2009年的值为404374/95653=4.2，而2010年为408214/102307=4.0，也就是说沃尔玛在2009年每投入1美元可以支持4.2美元的销售，而2010年下降为4.0美元。

　　从以上数据分析可以看到，与2009年相比，2010年沃尔玛的ART和FT都有所下降，这应该引起其CFO的警觉，即应收账款的数量要严格控制，不能再过速增长，而应收账款回笼时间应该再缩短；而从固定投资的角度来看，如何利用现有的不动产、厂房和设备来支持更多的销售而不是再加大其投资，则需要成为CEO和CFO共同关注的问题。而从APT和IT角度来看，成绩还是比较显著的：延长了给供应商的平均付款周期，因为其应付账款远远大于应收账款，APT的改善确保了财务的健康程度，即沃尔玛可以使用欠供应商的钱来满足自己经营中的大部分需求；而在保持库存减少的基础上，大力支持了销售的0.9%的增长也是可喜可贺，当然这离不开供应链部门的大力支持。

　　另外，还有一个非常有用的衡量指标，从现金到现金周期（Cash to Cash Circle, C2C）,这个指标可以粗略地衡量从现金作为成本进入流程到作为收入的平均时间。

　　C2C=应收账款的周数（52/ART）+库存的周数（52/IT）-应付账款的周数（52/APT）

　　在这个例子中，2009年的现金周期为0.5+5.9-6.1=0.3周，而2010年为0.53+5.7-6.4=-0.17，这样确保了沃尔玛的现金流的安全地位，并可以让该公司在无须举债的情况下实现更高的财务杠杆。

　　股本回报率衡量的是企业股东所做投资的回报，而资产回报率（ROA）衡量的则是企业所投资的每一美元的回报。

　　ROA=息前收益/平均总资产

　　息前收益=净收入+利息费用X（1-税率）

　　ROA还可以用以下公式计算：ROA=息前收益/销售收入X销售收入/总资产

　　因此，沃尔玛可以通过提高利润率或者资产周转率来提升资产回报率。

　　2009年，沃尔玛实现了3.7%=[13400

　　+2184X（1-0.35）]/404374的利润率，而

　　2010年下降了0.2个百分点，为3.5%=

　　[14335+2065X（1-0.35）]/408214。

　　从资产周转率来看，2009年和2010 年分别为2.5和2.4。而实际情况是，沃尔玛于2010年宣布通过创建和经营比目前店铺更小的格式化店铺进军美国城市地区，该战略导致该年的总资产特别是不动产、厂房和设备的投入自2010年起大幅上升，并带来销售收入的相应增加，但这些显然没有带来预期的销售收入。

　　在近几年Gartner供应链全球25强企业榜单中，沃尔玛以很强的供应链管理实力特别是库存控制能力都排在前15名。沃尔玛明白，库存成本管理是其供应链财务管理的核心因素。当降低整个供应链上的库存量时，会影响到企业资产回报率。理解了这些，供应链管理人员就会知道自己工作中的发力方向。当然，客户满意度是不会直接出现在财务报表中的，但其对销售额的影响是非常大的。